Дневник Кочующего Пердпринимателя - День 125-й

Чем дальше, тем самому становится интереснее разбираться с травмой 15-го года.

Итак, в 14-ом мы разделили имеющийся бизнес и с новыми партнерами отправились строить свой с бэкджеком и всем, что положено. За год мы выросли вдвое и... оказались банкротами. Тому было несколько причин, которые я начал разбирать: отсутствие фокусировки на какой-то одной цели и полная финансовая безграмотность.

Третья ошибка была кадровая.

Когда мы только обдумывали отсоединение от начального бизнеса, в этом "заговоре" участвовали самые проактивные, талантливые и компетентные сотрудники, а также мы обсуждали будущее с несколькими людьми "со стороны", имевшими опыт, клиентскую базу и видение. Когда раздел бизнеса произошел, со мной ушел почти весь коллектив.

Первая часть этой ошибки - взять с собой людей, которые были не нужны. Не в смысле, что они ни на что не пригодны, а в смысле, что в маленьком старт-апе просто не было ни задач для них, ни ресрусов на создание кадрового резерва. Крупный устойчивый бизнес часто имеет пул персонала, который реально ничего не производит. Однако, эти люди обучаются и бросаются "на передовую" во времена авралов и перегрузов. На стадии начала бизнеса такие резервы не имеют смысла и приносят только неоперационные расходы.

Вторая часть ошибки - разбавление компетентности. Если вы хотите, чтобы у вас был крутой бизнес, он круто развивался и круто работал, каждый человек в нем должен быть либо гением с выдающимися врожденными способностями, либо высококомпетентным профессионалом. Такие у нас были. Если вы набираете в команду середнячков - просто крепких хороших специалистов, то вы разбавляете концентрацию талантов и вместо очень крутой маленькой команды получаете большую команду средних умений. Это может иметь смысл для большого бизнеса: большая часть текущей операционки можно доверить просто хорошим профессионалам и нанимать на нее супер-звезд может оказаться непростительно дорого. Однако, маленький бизнес себе такой деконцентрации позволить не может.

Обучим, куда деваться. Мы научились как-то и они научатся. Так мы мыслили и с точки зрения длинной перспективы могли бы оказаться правы. Если бы у нас был безграничный запас времени (или денег - с точки зрения инвестирования это одно и то же). Но у нас его не было. Зато мы добавили себе дополнительной работы, которую не могли позволить, - обучение недопрофессионалов и микро-менеджмент, который неизбежен при работе с людьми, не способными к самостоятельным ответственным решениям.

Третья часть ошибки - отсутствие фильтра по идеологии. Мы строили принципиальную компанию - основанную на четком видении миссии (что мы несем в окружающую реальность, как мы ее меняем к лучшему) и соблюдении принципов, нами установленных.

Когда люди разделяют философию компании, они работают в разы эффективнее, принимают качественные решения, заботятся о фирме, как о своей собственной. Когда люди не разделяют ценностей компании или им вообще плевать на абстрактные мотивы, они будут злоупотреблять свободой, огибать правила и вносить разлад в коллектив.

Так и получилось у нас. Поняв в какой-то момент, что больше половины коллектива вообще не понимает, чем мы занимаемся, почему мы делаем так, а не иначе, почему мы не идем на компромиссы с совестью, мы решили заняться обучением персонала нашей философии. Полетели недели и месяцы тренингов, лекций, коачингов, - это было невероятно интересно, увлекательно и вдохновляюще.

Однако, это съело драгоценное рабочее время, которого и так уже не хватало: ни на развитие продуктов, ни на продажи, ни на финансы: первые подозрения, что с ними что-то не так, уже начал появляться, но мы были слишком увлечены развитием человеческого ресурса.

На этом энтузиазме и позитиве мы доковыляли до новогоднего корпоратива, разошлись на каникулы, чтобы через неделю собраться у разбитого корыта...

#дневниккочующегопердпринимателя #челлендж365