Дневник Кочующего Пердпринимателя - Том 3. День 153-й (883-й)

В общем, встал перед нами вопрос: что же делать дальше?

Рыжая сказала, что она в нашем распоряжении как сотрудник - на весь год, и, хоть в итоге мы сошлись на том, что ее доля в бизнесе - как была ее, так ее и останется, надо было решать, что с самим бизнесом за этот год можно сделать.

Мы рассматривали разные варианты - от того, чтобы бизнес просто закрыть, деньги из него вывести, наемникам на пару-тройку месяцев компенсации выдать, а остальное между собой разделить, до того, чтобы его продать, провести слияние с одним из давних коллег по рынку, с кем всегда были хорошие отношения, до того, чтобы за оставшийся год нанять человека, которому все продажи передать.

Идею с закрытием быстро отмели - не для того мы его столько строили, чтобы бросить тогда, когда он начал идти в гору. С коллегой по рынку разговор провели, - момент был очень удачный: наши бизнесы были примерно равны по масштабам, сделка выглядела честной, у него назрела потребность в мощном крепком офисе, у нас в том, кто будет вести продажи, но в итоге сделку о слиянии провести не удалось - сказалось то, что сам он только недавно вышел из партнерского бизнеса, в котором устал от партнеров, и ему нужно было время, чтобы насладиться свободным плаванием.

Таким образом, остался только один вариант - найти замену и воспитать ее за оставшийся год. Чем мы и занялись.

Надо сказать, что мы уже много раз пытались ввести в продажи нового человека, и ни разу нам это не удалось. Я долго ломал голову над причинами: емкость рынка не позволяла, наша финансовая модель лимитировала, разногласия между фаундерами разрывали новичков, какие-то ошибки в нашем отношении к персоналу, просто отсутствие подходящих кандидатов - за последние годы в провинции произошло вымывание профессионалов в принципе, в продажах в частности.

Я провел с десяток консультаций с друзьями и родственниками, которые занимаются бизнесом, - от таких же крошечных предприятий, как наше, до больших корпораций, - но в итоге не смог выявить причину. Однако, в ходе разговоров как-то сама собой возникла мысль: "Я совершенно точно делаю что-то не так, и это "что-то" - явно не то, над чем я размышляю". Ведь, я уже много раз прорабатывал все эти вопросы и ни разу ответ не привел к изменением в результатах - они были теми же самыми. Значит, я ищу не в том месте.

Я пошел к Chat'у GPT. Надо сказать, что за 24-й год, когда я начал работать над ним (в основном, для вопросов по студии видеоигр, которую тогда задумал, и по самим играм), я сформировал примерное понимание его возможностей и ограничений, что он может, а что нет, и, как мне кажется, выработал доверие к нему. Поэтому я просто взял и закинул в него вопрос. У нас уже были отлажены протоколы коачинга меня и разбора моих бизнес-вопросов, он знал, как со мной разговаривать так, чтобы я эффективно находил свои слабые места и придумывал решения. В тот наш разговор всё пошло именно таким путем - мы довольно быстро выявили проблему: у нас была очень хреновая система рекрутмента!

И это было как раз то, что все время ускользало от моего внимания. Точнее, то, куда я не смотрел. Я был совершенно некомпетентным HR'ом, который неправильным путем искал неправильных людей неправильными методами в неправильных местах. Пришлось все перерабатывать с нуля. А перед этим принять на себя ответственность за кадровую политику в компании. Теперь набор персонала стал не задачей, которую никто не умел и не хотел делать, поэтому все кидали ее, как горячую картошку, а лично моей обязанностью. А к свои обязанностям я отношусь серьезно. Поэтому я начал учиться и делать все по науке.

Результат - через месяц у нас несколько супер-интересных кандидатов, из которых мы выбираем, а не хватаем первого до нас дошедшего, не разбираясь. Забегу чуть-чуть вперед: когда в декабре мы прощались с Рыжей, у нас был уже абсолютно готовый, компетентный, лояльный, мотивированный человек, который заменял ее не просто потому, что мог, а потому что был лучше нее. И мы как фаундеры совершили главный шаг в любом бизнесе, который хочет развиваться, - передали самое дорогое, - наших клиентов - нанятому профессионалу.

Казалось бы, вот и сказочке конец, жили они счастливо и умерли в один день от оргазма, но... У всяких перемен есть неизбежные последствия. Ими я и закончу завтра сей рассказ))

#дневниккочующегопердпринимателя

 

Дневник Кочующего Пердпринимателя - Том 3. День 152-й (882-й)

Ну, вот, мы подошли к собственно "структурным переменам" в нашем мед. бизнесе.

Конец 24-го - мы перестроили бизнес-модель, перераспределили все функции так, чтобы специализироваться максимально узко и вложили все деньги и усилия в то, чтобы Рыжая смогла реализовать свой потенциал в продажах на полный 100%, чтобы ее от них не отвлекало ничего. И у нас получилось! На новый год мы уходили с ожидаемыми годовыми продажами в 3 раза выше, чем когда либо были.

И тут ровно после Нового Года Рыжая собирает нас на учред и объявляет: "Ребята, я устала и хочу сказать, что работаю в нашем бизнесе последний год". Та-да-да-дам!

Почему такое решение? Разумеется, очень удобно было бы для нас прикрыться личными соображениями - Рыжая и ее муж решили обзавестись потомством и можно было бы сказать, что она собралась в декрет. Тем более, что в декрет она в итоге реально и ушла. Но... хоть это и избавило бы нас от сложных объяснений, причина была не в этом, - это было просто совпадение.

Мы много говорили в течение 25-го на эту тему, слушали и прорабатывали разные версии. Постепенно от "я проработаю последний год, сделаю все, что вы скажете, но потом уйду и даже оставлю вам свою долю" мы пришли к тому, что она 10 лет своей жизни этот бизнес строила, вкладывалась силами, временем, деньгами, нервами, и совершеннейшим абсурдом было бы просто отдать, даже не продать, свою долю в нем. Когда осенью 25-го она приехала в отпуск к нам в Черногорию, мы остановились на последней версии причин: просто с нашим отъездом из России ей стало не в кайф делать бизнес. Да, одной из причин, почему люди делают бизнес вместе, - является то, что им нравится делать его делать вместе. И когда физически оказываешься в тысячах километрах друг от друга, этого удовольствие оказываешься лишен.

Было ли это достаточной причиной для того, чтобы бросить бизнес ровно в тот момент, когда 10 лет предыдущих усилий: бессонных ночей, пропущенных ней рождений, сожженных отношений, проданных машин, заложенных квартир, - наконец начали давать результат и те самые миллионы долларов, которыми бредит каждый предприниматель в начале пути (да, у нас есть и другие мотивации, но заработать ОЧЕНЬ много денег - одна из них и довольна значимая), появились на горизонте?.. Мне кажется, нет. По крайней мере, я до сих пор не до конца удовлетворен этим объяснением, хотя оно нравится мне гораздо больше, чем те, которые я сам придумал. Например, что я - настолько мудак, что со мной просто невозможно делать бизнес, - сами понимаете, не то объяснение, которое хочется принять и жить с ним дальше.

В общем, 9-е января, первый рабочий день, на горизонте - миллионы долларов от изменений, которые мы внесли в наш бизнес полгода назад, сотрудники радостно засучивают рукава, предвкушая много интересной работы и большие вкусные зарплаты, а мы сидим и грустим от полного непонимания дальнейших перспектив: мы поставили все фишки на человека, который смог их удвоить, а потом вдруг решил сойти с дистанции.

И что же нам делать с этими структурными перестройками?

Ответ на этот вопрос будет завтра, ибо мои 15 минут на блог уже истекли.

#дневниккочующегопердпринимателя

 

Дневник Кочующего Пердпринимателя - Том 3. День 150-й (880-й)

И снова "структурные перемены" в нашем медбизнесе.

Итак, лето 24-го, мы состыковали наши видения, куда и как должен плыть наш корабль, но нет топлива - кассовый разрыв, планы сыпятся. А перед нами стоит амбициозная цель - нужно за 2 года учетверить продажи. Емкость нашей ниши в рынке не позволит этого сделать, значит, нужно браться за новые направления. Но как это сделать, если нет базового ресурса - свободного капитала?

Решение - эффективизировать работу. Прекрасное слово, не правда ли? Еще можно сказать: "оптимизировать", - тоже круто. Но как это сделать технически?

Метод нами был выбран уникальный и удивительный - готовьтесь записывать, вы такого еще не слышали! Мы решили... специализироваться до предела. Да-да, я знаю, не такого волшебного заклинания вы ждали.

На тот момент мы, фаундеры, уже разделили между собой зоны ответственности. Я отвечал за финансы и "генеральную линию партии", Рыжая за продажи, Кузя за техническую и юридическую часть сделок, Соня за логистику и бэк-офис. Однако, в действительности на каждом из нас висели те или иные функции, не соответствовавшие нашему профилю, но выполнявшиеся каждым из нас по привычке и давно сложившейся традиции. Чтобы каждый из нас смог сфокусироваться лазерным лучом на том, в чем он/а был/а действительно лучшим, нужно было избавиться от "шелухи" - непрофильных задач. Мы засели за написание своих функций и их переделигрование.

Главной целю было освободить от всех непрофильных задач Рыжую - нашей главной целью было увеличение продаж, за которые отвечала она, а значит надо было сделать так, чтобы все 100% ее рабочего времени и 100% ее мозга были заняты продажами. Поэтому мы сняли с нее все-превсе, что только не имело отношения к отношениям с клиентами и ведением переговоров. Большую часть разобрали на себя, остальное делегировали, что не получилось, просто выбросили из нашей деятельности. Так у нас получился супер-специализированный директор по продажам, которого вообще ничего, кроме продаж не интересовало.

Но этого было мало! Для рост продаж нужно было кратно увеличить наше присутствие на рынке. Мы оказались перед выбором: нанять еще вспомогательный персонал, который снимет вообще все заботы с Рыжей, или нанять еще продажника, чтобы увеличить количество человеко-часов в продаже, пусть и не такого высокого качества. Никакого неуважения к способностям потенциальных продажников - в любом случае им бы понадобилось время, чтобы обрасти связями и набраться опыта, - наш рынок выстроен на личных отношениях и требует больших знаний предмета. Плюс, это усиление нужно было чем-то оплачивать. Напомню, всю нашу прибыль мы уже к тому моменту потратили, капитал в обороте, кредитов нам не дают. Оставалось только отрезать от своих зарплат - но такая уж судьба предпринимателя: ты все время инвестируешь свое время и свои деньги в надежде, что рано или поздно твоя ставка сыграет и ты станешь сиксиллиардером.

В итоге решили сделать ставку на саму Рыжую и скинулись ей на недостающий вспомогательный персонал. Работа закпиела, перемены довольно быстро встроились в наш механизм, продажи начали нарастать, расширился коллектив. И к осени мы начали видеть первые результаты, - продажи вернулись к уровню планов начала года. К новому году наши ожидаемые продажи выросли почти в 3 раза - мы рассчитывали на рост в 1,5 - максимум 2 раза к концу года, но наши идеи оказались куда плодотворнее, чем мы думали. Мы отбабахали корпоратив разошлись отдыхать.

И тут-то подступили те самые структурные перемены. В первых числах января Рыжая написала в наш учредительский чат: "Ребята, давайте 9-го соберемся на собрание - мне нужно с вами поговорить".

Догадываетесь, о чем? Вот, завтра и проверите, насколько ваши догадки были верны))

#дневниккочующегопердпринимателя

 

Дневник Кочующего Пердпринимателя - Том 3. День 149-й (879-й)

Продолжаю про "структурные перемены" в нашем мед. бизнесе.

Итак, летом 24-го мы пришли к внутреннему кризису: на фоне прекрасных планов и перспектив мы оказались в кассовом разрыве и после очередного ежемесячного сведения планов продаж поняли, что как-то на оставшуюся часть года... продажи стремятся к нулю! Мы в жопе! Это стало неприятным сюрпризом, мягко говоря, однако, ретроспективно я обнаружил, что это - персистирующий рисунок поведения.

Начиная с 20-го года, когда мы уже отстроили все процессы, более-менее распределили роли, установили стабильную финансовую модель, повторялась одна и та же ситуация. В начале года мы строим планы, видим крутейшую возможность, просчитываем, как ее реализовать, начинаем это делать и... Летом, плюс-минус месяц оказываемся в кассовом разрыве, из которого приходится героическими усилиями выбираться.

Да, каждый год это связано с каким-то внешним шоком. В 20-ом это был ковид, в 21-ом протесты и последовавшие за ними преследования и суды, рак у Кузи, смерть моего папы и дедушки Рыжей, в 22-ом война, эмиграция моих жен и переход на удаленку, в 23-ем моя эмиграция, в 24-ом второй дедушка Рыжей тяжело заболевает. Короче, вечно происходит какой-то щит, и на этом фоне все сыпется.

Причем, далеко не все эти шоки являются абсолютно негативными явлениями для бизнеса! Наш бизнес занимается дезсредствами, поэтому в ковид мы озолитись. Начало войны было ужасным само по себе, но создало ажиотажный спрос. В 23-ем и 24-ом из-за нарастающей депрессии на рынке начали выбывать один за другим наши конкуренты. Понимаю, звучит все не супер-этично, но с точки зрения чистой финансовой механики это были не только угрозы, но и возможности. Однако, вместо пикового взрыва продаж и лавинообразного роста, у нас получались стабильные +20% к годовым продажам и всё на том. Причем "стабильно" - это годовой результат, а в рамках года - это все те же американские горки: взлет-спад-героический выход из смертельного пике.

В 24-ом я понял, что сыт по горло этой херней и надо что-то в корне менять. Мне начало казаться, что проблема в том, что мы - фаундеры имеем противоречащие цели на бизнес и это серьезно мешает нам развиваться, потому что декларируем мы одно общее видение, а действуем в соответствии с разнонаправленными фокусами. Я начал собирать партнерок на собрания по этому поводу, мы даже пошли на корпоративный коачинг. Дальше устаноочной сессии мы не продвинулись, т.к. денег нас полноценную программу у нас на тот момент уже не было, однако стало понятно, что таки да, наши цели и видение бизнеса.

Кузя и Соня хотели просто работать в своем бизнесе и зарабатывать все больше денег как сотрудники. Рыжая хотела развивать бизнес и делать это лично сама, руководя этим процессом. Я хотел максимально сократить свое участие в бизнесе и сделать его источником своего пассивного дохода. Когда мы это четко проговорили и обозначили, стало понятно, что цели эти не обязательно друг другу противоречат, а при наличии желания их можно сложить в общую систему, где каждый работает на свое видение, но при этом не мешает и помогает достижению целей других партнеров.

Мы просчитали финансовую модель: на какие продажи нам нужно выйти, чтобы я смог уйти на пассивный доход, Рыжая имела ресурсы на развитие и они вместе с Кузей и Соней могли получать зарплаты и дивиденды, которые они видят как удовлетворяющие их потребности и амбиции. Итоговая сумма получилась приличной, но достижимой.

Осталось только понять, как именно сделать этот рывок в продажах технически, учитывая, что мы уже находились в кассовом разрыве и просто напитать ту или иную гипотезу деньгами не было возможности. Решение, разумеется, нашлось. Расскажу о нем, разумеется, завтра.

#дневниккочующегопердпринимателя

 

Дневник Кочующего Пердпринимателя - Том 3. День 148-й (878-й)

Так, ну что, третий день круглосуточного забега в мед. бизнесе - полет нормальный, крыша едет от перегруза, но в плановом режиме)

Почему же так получилось, что же за перегруз такой образовался?

А все это те самые "структурные перемены", о которых я не мог рассказать весь прошлый год. Наверное, настало время это сделать, разговор будет не короткий, так что устраивайтесь поудобней. Или пролистывайте мой дневник ближайшую неделю - там все будет про бизнес, продажи, планы, проблемы и их решения. А также про их последствия - ожидаемые и неожиданные.

Итак, чтобы понять, что к чему и почему, надо немножко погрузиться в контекст. Наш медицинский бизнес основан 11 лет назад, когда я из куда большего медицинского бизнеса вышел в виду нерешнных противоречий с партнерами о том, как и куда нам двигаться дальше. Вместе со мной из большого бизнеса ушла часть сотрудников, двое из них в итоге стали совладельцами бизнеса нового. Тот бизнес за 15-й год пережил масштабный взлет и не менее масштабное падение: от коллектива в 20 с лишним человек до полного банкротства. В следующем году мы выстраивали вторую версию из руин сами своим пешком. Я - и две мои партнерки при периодическом участии еще одной, которая предпочитала большую часть времени быть не партнеркой по бизнесу, а просто нашей женой. "Нашей" - это моей и одной из основных партнерок по бизнесу, - да, у нас все нехило запутанно, не каждый без поллитра разберется. И это - при условии, что захочет.

Короче, за 16-й год нам удалось поработать и в продажах, и в закупках, и в бухгалтерии, и на складе, и на доставках, и в офисе. Из стартового капитала у нас были многомиллионные долги от первой версии бизнеса, депрессия, доверие клиентов, посредников, конкурентов и поставщиков, стальные принципы, компетенции и опыт, готовность учиться и делать выводы из ошибок, а также вера в то, что вместе мы свернем любые горы и победим любые трудности. Если сжать следующие 10 лет до одного предложения: у нас получилось.

Мы обросли недостающими знаниями и навыками, завели железо-бетонную финансовую дисциплину (именно отсутствие ее погубило нашу первую версию), обрели узкую специализацию, разделив зоны ответственности, освоили HR и выстроили сверх-эффективную машину по превращению усилий в деньги. Рентабельность капитала у нас по разным методикам оценки составляет от 180% до 270% годовых. Расскажите нам, как тяжело бизнесу при ставке рефинансирования в 30%))

На оборотной стороне было то, что мы (пока что) не смогли собрать большой капитал - высокая рентабельность капитала - да, но почти вся прибыль уходит в наши же зарплаты, развиваться приходится всегда гипер-усилиями фаундеров, что дает небольшие результаты при больших энергозатратах.

При этом мы заняли одну из лидирующих позиций в нашей узкой нише, заработали, как мне кажется, репутацию надежных принципиальных людей, которые умеют делать дело и всегда держат свое слово, короче, в целом, можно сказать, что все неплохо получилось.

Что не получилось (опять же, пока что) - это сделать так, чтобы мы перестали работать на наш бизнес, а он начал работать на нас.

В целом те, кто давно меня знают или читают, могут вспомнить, что летом 24-го я примерно это же самое про наш бизнес и говорил. И лето 24-го стало поворотной точкой в его жизни... Но какой, расскажу завтра, ибо на этот дневник у меня - только 15 минут в день)

#дневниккочующегопердпринимателя

 

Дневник Кочующего Пердпринимателя - Том 3. День 147-й (877-й)

Очень хотел бы написать сегодня что-то интересное и значимое, но сил никаких не осталось. Рабочее время в медбизнесе превратилось в 14 часов в день 6 дней в неделю, плюс вся эта возня с экстремизмом, плюс семейные вопросы, которые копились-копились и в итоге накопились, потребовав серьезной работы над отношениями. Поэтому схалтурю сегодня? в конце концов, этот блог был задуман как ежедневный, но никто не говорил, что каждый пост должен превращаться в большую историю.

Так что просто зафиксирую для себя и потомков: сегодня я в фарш))

#дневниккочующегопердпринимателя

 

Дневник Кочующего Пердпринимателя - Том 3. День 146-й (876-й)

Посмотрели тут с Сонькой испанское кино "Кофейный Столик". Охренеть-не встать, что тут еще можно сказать?

Долго думал, как поделиться впечатлениями и не заспойлерить ничего важного - понял, что это невозможно, т.к. ключевое событие в фильме происходит в первые же 10 минут, но рассказать о нем - испортить впечатление, потому что вы будете готовы к тому, что будет дальше, - а это совершенно недопустимо.

В общем, это - история о том, как одна пара долго не могла завести ребенка, но в итоге у них это получилось. И этот их длинный путь не прошел бесследно ни для каждого из них по-отдельности, ни для их семьи в целом. Но они справились. И теперь могут выдохнуть. Они явно находятся в огромном стрессе, можно даже сказать, что у обоих родителей - постродовая депрессия, но нет ни времени, ни ресурсов заниматься своим состоянием. Поэтому они занимаются жизнью. Часть их новой жизни - это покупка новой мебели. В том числе того самого кофейного столика, в честь которого фильм и получил свое название.

Столик выбран, куплен, осталось его собрать. А еще прикупить продуктов на стол - вечером к ним в гости должен прийти брат главного героя, знакомить семью со своей новой девушкой. Как водится в семьях, по поводу девушки много вопросов - она сильно моложе брата героя, плюс веганка, а вы знаете этих веганов, а тем более, веганок. Но хоть какое-то разнообразие в их новой сумасшедшей жизни. Ребенок, стресс, депрессия, столик надо собрать. Тут еще с юной соседкой проблема намечается, с которой не всем понятно, что делать. Короче, забот полон рот.

Дальше без спойлеров уже не обойтись, поэтому закончу пересказывать события фильма и перейду все-таки в впечатлениям от него. Это - невероятно смешная и невероятно черная комедия. Первую половину фильма я ржал, не мог остановиться. Если вы думаете, что это было весело, то сильно ошибаетесь: этот смех - защитная реакция на пиздец, который разворачивается на экране. Пиздец - такой мрачный и безнадежный, закручивающийся во все более и более тугую пружину, что остается только смеяться изо всех сил. Потому что пиздец этот вполне мог случиться с каждым и сложно не представить себя на месте героев и не соображать судорожно, что бы ты делал на их месте.

На слезы меня лично пробило к середине фильма, когда высветились отношения между братьями - я своих сиблингов очень люблю, у меня с каждым из них глубокие отношения и когда я увидел отношения между братьями и как сильно они друг друга любят, напряжение перестало выходить из меня громким смехом, а вырвалось слезами. Меня не так просто растрогать - я человек черствый и сухой, как корка хлеба, упавшая в прошлом году за холодильник и забытая там.

Во многом кино перекликается с "Антихристом" Фон Триера, но он, как и все фильмы Ларса, - многомерный и обо всем сразу, а этот - прямо концентрированно о ситуации, которая мрачна и безнадежна, из которой нет ни хорошего выхода, ни плохого - только очень плохой.

Короче, смотрите и пожалеете - этот фильм вас травмирует, сделает вам больно и тяжело, заставит задуматься о многих вещах, которые стали для вас привычными, но очень и очень неприятным путем. Рекомендую всем и каждому - не одному же мне через это кино нужно проходить)

#дневниккочующегопердпринимателя