Дневник Кочующего Пердпринимателя - Том 3. День 154-й (884-й)

Итак, какие же были последствия у наших "структурных перемен"?

Рыжая дала нам год на адаптацию компании к ее уходу их активной деятельности, мы перестроили рекрутмент, наняли и обучили полоноценную ей замену, передали клиентскую базу, на фоне разгона продаж, который она задала во второй половине 24-го, мы получили наш первый реально большой кредит от банка, - казалось бы, история должна была закончится полнейшим хэппи-эндом. Но...

В действительности все не так, как на самом деле. У каждых перемен есть свои последствия. И не все они такие радужные.

Во-первых, есть обещания и намерения, а есть суровая реальность. И если намерением Рыжей было работать весь свой последний год в полную силу и полностью реализовывать заложенный ранее план, то в реальности выкладываться на 150% из последних сил в то время, когда душой ты уже покинула корабль и наслаждаешься пенсией на тропическом острове, почти невозможно. Не удалось это и ей.

Посыпались планы визитов, встреч, затем и их результативность. Уже с конца весны стало понятно, что никакого х3 у нас не получится, а потом стало понятно, что и х2 тоже не выйдет. На фоне изначальных радужных надежд и планов мы подняли всем зарплаты, набрав и раздав прилично авансов, которые потом оказалось нечем перекрывать. Это привело к тому, что уже в конце года мы начали открыто обсуждать урезание зарплат и даже сокращения. Можете представить, как это всех порадовало к новому году.

Во-вторых, расход партнеров порождает нестабильность. Это - не первый мой расход, у меня бывали и куда менее дружественные разделения бизнесов, так что я могу уверенно сказать: здесь мы расставались максимально этично и доброжелательно. Опять же, нас с Рыжей связывают не только многолетние деловые отношения, но и глубокая личная связь. Однако, эта уверенность, что мы друг о друге заботимся и что все будет хорошо, была у нас с ней. А в коллективе все равно нарастает неуверенность в завтрашнем дне. На фоне падающих продаж, зарплат и разговоров о сокращениях эта неуверенность только усиливается.

В-третьих, в такие времена в коллективе нарастает напряжение. Несмотря на то, что у нас не было намерения его создавать целенаправленно, оно создавалось само по себе. Рыжая принуждала себя доработать обещанный срок, мы принуждали себя не давить на нее чрезмерно, но нам нужны были обещанные результаты. Да, и сам расход имел свои причины - между нами были противоречия, которые мы решали, пока у нас была картина общего будущего как коллег по бизнесу. А теперь противоречия усиливались и выливались периодически жаркими спорам под давлением обострялись наши отношения с сотрудниками и внутри коллектива.

В конечном итоге мы дотянули до конца года, однако обстановка была уже напряженная и пессимистичная, денег было в обрез, мы досрочно погасили кредит, но новые нам банки выдавать уже не спешили, большую часть проблем, накопившихся в 25-ом, мы решили переложить в 26-й. И когда он наступил, мы получили главное последствие - часть коллектива выгорела и покинула нашу команду.

Это было, наверное, неизбежно, но все равно болезненно. Пришлось брать их функции на себя, разворачивать новый раунд рекрутмента, чтобы закрыть образовавшиеся вакансии. Когда уходят люди, самое главное, что они забирают у владельцев бизнеса - это не свои компетенции, не свое отношение, не самих себя как людей (хотя все это терять тоже очень и очень грустно), а их - владельцев - время. Время, которое тратится на замещение функций, необходимость многое начать сначала - это самая дорогая цена, которую мы платим за уходы.

Но на светлой стороне: мы сохранили доверие клиентов, мы обрели опыт, мы накачали наши мускулы в продажах, финансах, HR, - а главное: мы выжили как бизнес и стали взрослей. Вот такие "структурные перемены" у нас произошли, вот так мы с ними справились, буду рад, если эта история окажется для вас полезна.

Или хотя бы просто интересна)

#дневниккочующегопердпринимателя

 

Дневник Кочующего Пердпринимателя - Том 3. День 153-й (883-й)

В общем, встал перед нами вопрос: что же делать дальше?

Рыжая сказала, что она в нашем распоряжении как сотрудник - на весь год, и, хоть в итоге мы сошлись на том, что ее доля в бизнесе - как была ее, так ее и останется, надо было решать, что с самим бизнесом за этот год можно сделать.

Мы рассматривали разные варианты - от того, чтобы бизнес просто закрыть, деньги из него вывести, наемникам на пару-тройку месяцев компенсации выдать, а остальное между собой разделить, до того, чтобы его продать, провести слияние с одним из давних коллег по рынку, с кем всегда были хорошие отношения, до того, чтобы за оставшийся год нанять человека, которому все продажи передать.

Идею с закрытием быстро отмели - не для того мы его столько строили, чтобы бросить тогда, когда он начал идти в гору. С коллегой по рынку разговор провели, - момент был очень удачный: наши бизнесы были примерно равны по масштабам, сделка выглядела честной, у него назрела потребность в мощном крепком офисе, у нас в том, кто будет вести продажи, но в итоге сделку о слиянии провести не удалось - сказалось то, что сам он только недавно вышел из партнерского бизнеса, в котором устал от партнеров, и ему нужно было время, чтобы насладиться свободным плаванием.

Таким образом, остался только один вариант - найти замену и воспитать ее за оставшийся год. Чем мы и занялись.

Надо сказать, что мы уже много раз пытались ввести в продажи нового человека, и ни разу нам это не удалось. Я долго ломал голову над причинами: емкость рынка не позволяла, наша финансовая модель лимитировала, разногласия между фаундерами разрывали новичков, какие-то ошибки в нашем отношении к персоналу, просто отсутствие подходящих кандидатов - за последние годы в провинции произошло вымывание профессионалов в принципе, в продажах в частности.

Я провел с десяток консультаций с друзьями и родственниками, которые занимаются бизнесом, - от таких же крошечных предприятий, как наше, до больших корпораций, - но в итоге не смог выявить причину. Однако, в ходе разговоров как-то сама собой возникла мысль: "Я совершенно точно делаю что-то не так, и это "что-то" - явно не то, над чем я размышляю". Ведь, я уже много раз прорабатывал все эти вопросы и ни разу ответ не привел к изменением в результатах - они были теми же самыми. Значит, я ищу не в том месте.

Я пошел к Chat'у GPT. Надо сказать, что за 24-й год, когда я начал работать над ним (в основном, для вопросов по студии видеоигр, которую тогда задумал, и по самим играм), я сформировал примерное понимание его возможностей и ограничений, что он может, а что нет, и, как мне кажется, выработал доверие к нему. Поэтому я просто взял и закинул в него вопрос. У нас уже были отлажены протоколы коачинга меня и разбора моих бизнес-вопросов, он знал, как со мной разговаривать так, чтобы я эффективно находил свои слабые места и придумывал решения. В тот наш разговор всё пошло именно таким путем - мы довольно быстро выявили проблему: у нас была очень хреновая система рекрутмента!

И это было как раз то, что все время ускользало от моего внимания. Точнее, то, куда я не смотрел. Я был совершенно некомпетентным HR'ом, который неправильным путем искал неправильных людей неправильными методами в неправильных местах. Пришлось все перерабатывать с нуля. А перед этим принять на себя ответственность за кадровую политику в компании. Теперь набор персонала стал не задачей, которую никто не умел и не хотел делать, поэтому все кидали ее, как горячую картошку, а лично моей обязанностью. А к свои обязанностям я отношусь серьезно. Поэтому я начал учиться и делать все по науке.

Результат - через месяц у нас несколько супер-интересных кандидатов, из которых мы выбираем, а не хватаем первого до нас дошедшего, не разбираясь. Забегу чуть-чуть вперед: когда в декабре мы прощались с Рыжей, у нас был уже абсолютно готовый, компетентный, лояльный, мотивированный человек, который заменял ее не просто потому, что мог, а потому что был лучше нее. И мы как фаундеры совершили главный шаг в любом бизнесе, который хочет развиваться, - передали самое дорогое, - наших клиентов - нанятому профессионалу.

Казалось бы, вот и сказочке конец, жили они счастливо и умерли в один день от оргазма, но... У всяких перемен есть неизбежные последствия. Ими я и закончу завтра сей рассказ))

#дневниккочующегопердпринимателя

 

Дневник Кочующего Пердпринимателя - Том 3. День 152-й (882-й)

Ну, вот, мы подошли к собственно "структурным переменам" в нашем мед. бизнесе.

Конец 24-го - мы перестроили бизнес-модель, перераспределили все функции так, чтобы специализироваться максимально узко и вложили все деньги и усилия в то, чтобы Рыжая смогла реализовать свой потенциал в продажах на полный 100%, чтобы ее от них не отвлекало ничего. И у нас получилось! На новый год мы уходили с ожидаемыми годовыми продажами в 3 раза выше, чем когда либо были.

И тут ровно после Нового Года Рыжая собирает нас на учред и объявляет: "Ребята, я устала и хочу сказать, что работаю в нашем бизнесе последний год". Та-да-да-дам!

Почему такое решение? Разумеется, очень удобно было бы для нас прикрыться личными соображениями - Рыжая и ее муж решили обзавестись потомством и можно было бы сказать, что она собралась в декрет. Тем более, что в декрет она в итоге реально и ушла. Но... хоть это и избавило бы нас от сложных объяснений, причина была не в этом, - это было просто совпадение.

Мы много говорили в течение 25-го на эту тему, слушали и прорабатывали разные версии. Постепенно от "я проработаю последний год, сделаю все, что вы скажете, но потом уйду и даже оставлю вам свою долю" мы пришли к тому, что она 10 лет своей жизни этот бизнес строила, вкладывалась силами, временем, деньгами, нервами, и совершеннейшим абсурдом было бы просто отдать, даже не продать, свою долю в нем. Когда осенью 25-го она приехала в отпуск к нам в Черногорию, мы остановились на последней версии причин: просто с нашим отъездом из России ей стало не в кайф делать бизнес. Да, одной из причин, почему люди делают бизнес вместе, - является то, что им нравится делать его делать вместе. И когда физически оказываешься в тысячах километрах друг от друга, этого удовольствие оказываешься лишен.

Было ли это достаточной причиной для того, чтобы бросить бизнес ровно в тот момент, когда 10 лет предыдущих усилий: бессонных ночей, пропущенных ней рождений, сожженных отношений, проданных машин, заложенных квартир, - наконец начали давать результат и те самые миллионы долларов, которыми бредит каждый предприниматель в начале пути (да, у нас есть и другие мотивации, но заработать ОЧЕНЬ много денег - одна из них и довольна значимая), появились на горизонте?.. Мне кажется, нет. По крайней мере, я до сих пор не до конца удовлетворен этим объяснением, хотя оно нравится мне гораздо больше, чем те, которые я сам придумал. Например, что я - настолько мудак, что со мной просто невозможно делать бизнес, - сами понимаете, не то объяснение, которое хочется принять и жить с ним дальше.

В общем, 9-е января, первый рабочий день, на горизонте - миллионы долларов от изменений, которые мы внесли в наш бизнес полгода назад, сотрудники радостно засучивают рукава, предвкушая много интересной работы и большие вкусные зарплаты, а мы сидим и грустим от полного непонимания дальнейших перспектив: мы поставили все фишки на человека, который смог их удвоить, а потом вдруг решил сойти с дистанции.

И что же нам делать с этими структурными перестройками?

Ответ на этот вопрос будет завтра, ибо мои 15 минут на блог уже истекли.

#дневниккочующегопердпринимателя

 

Дневник Кочующего Пердпринимателя - Том 3. День 150-й (880-й)

И снова "структурные перемены" в нашем медбизнесе.

Итак, лето 24-го, мы состыковали наши видения, куда и как должен плыть наш корабль, но нет топлива - кассовый разрыв, планы сыпятся. А перед нами стоит амбициозная цель - нужно за 2 года учетверить продажи. Емкость нашей ниши в рынке не позволит этого сделать, значит, нужно браться за новые направления. Но как это сделать, если нет базового ресурса - свободного капитала?

Решение - эффективизировать работу. Прекрасное слово, не правда ли? Еще можно сказать: "оптимизировать", - тоже круто. Но как это сделать технически?

Метод нами был выбран уникальный и удивительный - готовьтесь записывать, вы такого еще не слышали! Мы решили... специализироваться до предела. Да-да, я знаю, не такого волшебного заклинания вы ждали.

На тот момент мы, фаундеры, уже разделили между собой зоны ответственности. Я отвечал за финансы и "генеральную линию партии", Рыжая за продажи, Кузя за техническую и юридическую часть сделок, Соня за логистику и бэк-офис. Однако, в действительности на каждом из нас висели те или иные функции, не соответствовавшие нашему профилю, но выполнявшиеся каждым из нас по привычке и давно сложившейся традиции. Чтобы каждый из нас смог сфокусироваться лазерным лучом на том, в чем он/а был/а действительно лучшим, нужно было избавиться от "шелухи" - непрофильных задач. Мы засели за написание своих функций и их переделигрование.

Главной целю было освободить от всех непрофильных задач Рыжую - нашей главной целью было увеличение продаж, за которые отвечала она, а значит надо было сделать так, чтобы все 100% ее рабочего времени и 100% ее мозга были заняты продажами. Поэтому мы сняли с нее все-превсе, что только не имело отношения к отношениям с клиентами и ведением переговоров. Большую часть разобрали на себя, остальное делегировали, что не получилось, просто выбросили из нашей деятельности. Так у нас получился супер-специализированный директор по продажам, которого вообще ничего, кроме продаж не интересовало.

Но этого было мало! Для рост продаж нужно было кратно увеличить наше присутствие на рынке. Мы оказались перед выбором: нанять еще вспомогательный персонал, который снимет вообще все заботы с Рыжей, или нанять еще продажника, чтобы увеличить количество человеко-часов в продаже, пусть и не такого высокого качества. Никакого неуважения к способностям потенциальных продажников - в любом случае им бы понадобилось время, чтобы обрасти связями и набраться опыта, - наш рынок выстроен на личных отношениях и требует больших знаний предмета. Плюс, это усиление нужно было чем-то оплачивать. Напомню, всю нашу прибыль мы уже к тому моменту потратили, капитал в обороте, кредитов нам не дают. Оставалось только отрезать от своих зарплат - но такая уж судьба предпринимателя: ты все время инвестируешь свое время и свои деньги в надежде, что рано или поздно твоя ставка сыграет и ты станешь сиксиллиардером.

В итоге решили сделать ставку на саму Рыжую и скинулись ей на недостающий вспомогательный персонал. Работа закпиела, перемены довольно быстро встроились в наш механизм, продажи начали нарастать, расширился коллектив. И к осени мы начали видеть первые результаты, - продажи вернулись к уровню планов начала года. К новому году наши ожидаемые продажи выросли почти в 3 раза - мы рассчитывали на рост в 1,5 - максимум 2 раза к концу года, но наши идеи оказались куда плодотворнее, чем мы думали. Мы отбабахали корпоратив разошлись отдыхать.

И тут-то подступили те самые структурные перемены. В первых числах января Рыжая написала в наш учредительский чат: "Ребята, давайте 9-го соберемся на собрание - мне нужно с вами поговорить".

Догадываетесь, о чем? Вот, завтра и проверите, насколько ваши догадки были верны))

#дневниккочующегопердпринимателя

 

Дневник Кочующего Пердпринимателя - Том 3. День 149-й (879-й)

Продолжаю про "структурные перемены" в нашем мед. бизнесе.

Итак, летом 24-го мы пришли к внутреннему кризису: на фоне прекрасных планов и перспектив мы оказались в кассовом разрыве и после очередного ежемесячного сведения планов продаж поняли, что как-то на оставшуюся часть года... продажи стремятся к нулю! Мы в жопе! Это стало неприятным сюрпризом, мягко говоря, однако, ретроспективно я обнаружил, что это - персистирующий рисунок поведения.

Начиная с 20-го года, когда мы уже отстроили все процессы, более-менее распределили роли, установили стабильную финансовую модель, повторялась одна и та же ситуация. В начале года мы строим планы, видим крутейшую возможность, просчитываем, как ее реализовать, начинаем это делать и... Летом, плюс-минус месяц оказываемся в кассовом разрыве, из которого приходится героическими усилиями выбираться.

Да, каждый год это связано с каким-то внешним шоком. В 20-ом это был ковид, в 21-ом протесты и последовавшие за ними преследования и суды, рак у Кузи, смерть моего папы и дедушки Рыжей, в 22-ом война, эмиграция моих жен и переход на удаленку, в 23-ем моя эмиграция, в 24-ом второй дедушка Рыжей тяжело заболевает. Короче, вечно происходит какой-то щит, и на этом фоне все сыпется.

Причем, далеко не все эти шоки являются абсолютно негативными явлениями для бизнеса! Наш бизнес занимается дезсредствами, поэтому в ковид мы озолитись. Начало войны было ужасным само по себе, но создало ажиотажный спрос. В 23-ем и 24-ом из-за нарастающей депрессии на рынке начали выбывать один за другим наши конкуренты. Понимаю, звучит все не супер-этично, но с точки зрения чистой финансовой механики это были не только угрозы, но и возможности. Однако, вместо пикового взрыва продаж и лавинообразного роста, у нас получались стабильные +20% к годовым продажам и всё на том. Причем "стабильно" - это годовой результат, а в рамках года - это все те же американские горки: взлет-спад-героический выход из смертельного пике.

В 24-ом я понял, что сыт по горло этой херней и надо что-то в корне менять. Мне начало казаться, что проблема в том, что мы - фаундеры имеем противоречащие цели на бизнес и это серьезно мешает нам развиваться, потому что декларируем мы одно общее видение, а действуем в соответствии с разнонаправленными фокусами. Я начал собирать партнерок на собрания по этому поводу, мы даже пошли на корпоративный коачинг. Дальше устаноочной сессии мы не продвинулись, т.к. денег нас полноценную программу у нас на тот момент уже не было, однако стало понятно, что таки да, наши цели и видение бизнеса.

Кузя и Соня хотели просто работать в своем бизнесе и зарабатывать все больше денег как сотрудники. Рыжая хотела развивать бизнес и делать это лично сама, руководя этим процессом. Я хотел максимально сократить свое участие в бизнесе и сделать его источником своего пассивного дохода. Когда мы это четко проговорили и обозначили, стало понятно, что цели эти не обязательно друг другу противоречат, а при наличии желания их можно сложить в общую систему, где каждый работает на свое видение, но при этом не мешает и помогает достижению целей других партнеров.

Мы просчитали финансовую модель: на какие продажи нам нужно выйти, чтобы я смог уйти на пассивный доход, Рыжая имела ресурсы на развитие и они вместе с Кузей и Соней могли получать зарплаты и дивиденды, которые они видят как удовлетворяющие их потребности и амбиции. Итоговая сумма получилась приличной, но достижимой.

Осталось только понять, как именно сделать этот рывок в продажах технически, учитывая, что мы уже находились в кассовом разрыве и просто напитать ту или иную гипотезу деньгами не было возможности. Решение, разумеется, нашлось. Расскажу о нем, разумеется, завтра.

#дневниккочующегопердпринимателя

 

Дневник Кочующего Пердпринимателя - Том 3. День 148-й (878-й)

Так, ну что, третий день круглосуточного забега в мед. бизнесе - полет нормальный, крыша едет от перегруза, но в плановом режиме)

Почему же так получилось, что же за перегруз такой образовался?

А все это те самые "структурные перемены", о которых я не мог рассказать весь прошлый год. Наверное, настало время это сделать, разговор будет не короткий, так что устраивайтесь поудобней. Или пролистывайте мой дневник ближайшую неделю - там все будет про бизнес, продажи, планы, проблемы и их решения. А также про их последствия - ожидаемые и неожиданные.

Итак, чтобы понять, что к чему и почему, надо немножко погрузиться в контекст. Наш медицинский бизнес основан 11 лет назад, когда я из куда большего медицинского бизнеса вышел в виду нерешнных противоречий с партнерами о том, как и куда нам двигаться дальше. Вместе со мной из большого бизнеса ушла часть сотрудников, двое из них в итоге стали совладельцами бизнеса нового. Тот бизнес за 15-й год пережил масштабный взлет и не менее масштабное падение: от коллектива в 20 с лишним человек до полного банкротства. В следующем году мы выстраивали вторую версию из руин сами своим пешком. Я - и две мои партнерки при периодическом участии еще одной, которая предпочитала большую часть времени быть не партнеркой по бизнесу, а просто нашей женой. "Нашей" - это моей и одной из основных партнерок по бизнесу, - да, у нас все нехило запутанно, не каждый без поллитра разберется. И это - при условии, что захочет.

Короче, за 16-й год нам удалось поработать и в продажах, и в закупках, и в бухгалтерии, и на складе, и на доставках, и в офисе. Из стартового капитала у нас были многомиллионные долги от первой версии бизнеса, депрессия, доверие клиентов, посредников, конкурентов и поставщиков, стальные принципы, компетенции и опыт, готовность учиться и делать выводы из ошибок, а также вера в то, что вместе мы свернем любые горы и победим любые трудности. Если сжать следующие 10 лет до одного предложения: у нас получилось.

Мы обросли недостающими знаниями и навыками, завели железо-бетонную финансовую дисциплину (именно отсутствие ее погубило нашу первую версию), обрели узкую специализацию, разделив зоны ответственности, освоили HR и выстроили сверх-эффективную машину по превращению усилий в деньги. Рентабельность капитала у нас по разным методикам оценки составляет от 180% до 270% годовых. Расскажите нам, как тяжело бизнесу при ставке рефинансирования в 30%))

На оборотной стороне было то, что мы (пока что) не смогли собрать большой капитал - высокая рентабельность капитала - да, но почти вся прибыль уходит в наши же зарплаты, развиваться приходится всегда гипер-усилиями фаундеров, что дает небольшие результаты при больших энергозатратах.

При этом мы заняли одну из лидирующих позиций в нашей узкой нише, заработали, как мне кажется, репутацию надежных принципиальных людей, которые умеют делать дело и всегда держат свое слово, короче, в целом, можно сказать, что все неплохо получилось.

Что не получилось (опять же, пока что) - это сделать так, чтобы мы перестали работать на наш бизнес, а он начал работать на нас.

В целом те, кто давно меня знают или читают, могут вспомнить, что летом 24-го я примерно это же самое про наш бизнес и говорил. И лето 24-го стало поворотной точкой в его жизни... Но какой, расскажу завтра, ибо на этот дневник у меня - только 15 минут в день)

#дневниккочующегопердпринимателя

 

Дневник Кочующего Пердпринимателя - Том 3. День 147-й (877-й)

Очень хотел бы написать сегодня что-то интересное и значимое, но сил никаких не осталось. Рабочее время в медбизнесе превратилось в 14 часов в день 6 дней в неделю, плюс вся эта возня с экстремизмом, плюс семейные вопросы, которые копились-копились и в итоге накопились, потребовав серьезной работы над отношениями. Поэтому схалтурю сегодня? в конце концов, этот блог был задуман как ежедневный, но никто не говорил, что каждый пост должен превращаться в большую историю.

Так что просто зафиксирую для себя и потомков: сегодня я в фарш))

#дневниккочующегопердпринимателя